TEIL 3 | Es ist vollbracht: Wir haben unser Praxis-System umgestellt. Unser Radwechsel bei voller Fahrt – aus Sicht derer, die Wagenheber, Radkreuz und Drehmomentschrauber bedienen.
In Teil 1 und Teil 2 dieser Reihe hat Prof. Tim Knoop beschrieben, warum ein Softwarewechsel in einer Arztpraxis mit 50.000 Patientenfällen im Jahr kein Projekt ist, sondern eine Zumutung – und warum man es trotzdem wagt. Was dabei in den Artikeln notgedrungen im Hintergrund blieb: Wer dreht eigentlich die Räder? Wir haben drei derjenigen gefragt, die die Umstellung im Alltag getragen haben – Halis Demirci, Leiter des Backoffice, und Celina Loos sowie Dajana Balascak, beide leitende Medizinische Fachangestellte.
Wenn Tim im zweiten Teil schreibt, dass „eine Person vollzeitig für die Vorkonfiguration freigestellt“ wurde und „ein Arzt mindestens halbtags zur Verfügung“ stand, dann klingt das nach geregeltem Projekt-Management. Was der Satz nicht sagt: Jemand musste diese Konfiguration auch tatsächlich leisten. Jemand musste 15 Jahre gewachsene Abläufe aufwändig in ein neues System übersetzen.
Für Halis war genau das der anspruchsvollste Teil der gesamten Umstellung:
„Dinge, die jahrelang intuitiv funktioniert haben, musste man plötzlich zerlegen, benennen und standardisieren. Dabei merkt man erst, wie viel Wissen eigentlich nur in den Köpfen steckt.“
Das Backoffice ist, wie Halis es selbst beschreibt, das „operative Rückgrat der Praxis“, zuständig für Abrechnung, IT, Prozesse und Organisation. Vieles davon passiert unsichtbar. Solange es funktioniert, fällt es niemandem auf; fällt es aus, steht die gesamte Praxis still.
Der Go-Live war für den 2. März geplant. 78 Tage, Weihnachtschaos, Parallelarbeit – Tim hat das in Teil 2 bereits beschrieben. Was sich hinter seiner nüchternen Beschreibung verbirgt, formuliert Halis so: „Die Belastung war deutlich höher, weil wir im Prinzip zwei Jobs gleichzeitig gemacht haben: laufender Praxisbetrieb und parallele Umstellung.“ Für ihn bedeutete das als Projektleiter der Softwareumstellung eine zusätzliche Ebene: nicht nur selbst funktionieren, sondern auch Struktur ins Team bringen, Prioritäten setzen und gleichzeitig die Unsicherheit aushalten. Denn die Stimmung war, wie er es beschreibt, „phasenweise angespannt durch Zeitdruck und Unsicherheit.“ Was ihn dabei überraschte – im positiven Sinne: „Gleichzeitig ist der Zusammenhalt gewachsen, weil alle gemerkt haben, wie abhängig wir voneinander sind.“
Während das Backoffice die unsichtbaren Systeme umbaute, standen die Teams von Celina und Dajana direkt an der Patienten-Front. Die beiden leiten das MFA-Team – rund 500–1.100 Behandlungen täglich, bis zu 2.000 Patientenvorgänge, Koordination, Kommunikation, Organisation. Auf die Frage, wie sie ihren Job in einem Satz beschreiben würde, antworten sie, dass er den Praxisalltag am Laufen hält – „auch wenn vieles im Hintergrund passiert und oft unsichtbar bleibt.“ Ein Thema, das sich durch beide Interviews mit ihnen zieht. Die Frage, wie sich der Softwarewechsel für das MFA-Team angefühlt hat, beantwortet Celina so:
„Es war eine Reise von Anspannung, Sorgen, Neugierde und viel Arbeit. Die Kombination aus technischen Problemen, gleichzeitigem Patientenaufkommen trotz vorheriger Information und dem Anspruch, dem Patienten mit einer neuen Software gerecht zu werden – das war schon belastend.“
Praxissoftware-Wechsel oder nicht: Der stärkste Stressfaktor im MFA-Alltag liegt laut Celina und Dajana im „hohen Patientenaufkommen bei gleichzeitigem Personalmangel.“ Und bei etwas, das sich über die Jahre verändert hat: „Das Verhalten von Patienten gegenüber MFAs.“ Beide sagen auf die Frage nach emotionaler Erschöpfung: „Ja, da merkt man, dass die Energie einem an manchen Tagen nicht mehr ausreicht, um den Tag zu schaffen.“ Halis auf die Frage, woran er erkennt, dass sein Team am Limit ist: „Zum Beispiel daran, dass mehr Fehler passieren oder Abstimmungen länger dauern.“
Auf die Frage, was ihnen hilft, arbeitsfähig zu bleiben, geben Halis, Celina und Dajana ähnliche Antworten: klare Prioritäten, Teamarbeit, kurze Pausen, der Wechsel zwischen Bereichen. Halis betont: „Intern ist wichtig, dass jeder weiß, was zu tun ist. Extern sind verlässliche Partner und schnelle Rückmeldungen entscheidend.“ Die Antwort von Celina und Dajana auf die Frage, was sie sich von der Praxisführung wünschen, ist kurz und konkret:
„Mehr Verständnis für die tatsächliche Belastung im Alltag, mehr Lob, Anerkennung, Feedback – und kleine Goodies.“
Kein großes Programm, kein neues Tool, sondern gesehen werden. Auf die Frage, ob die Praxisinhaber wirklich wissen, wie es MFAs im Alltag geht, antworten sie: „Viele Herausforderungen sind nicht immer direkt sichtbar.“
Man kann eine Softwareumstellung in einer Praxis dieser Größenordnung auf viele Arten beschreiben: als IT-Projekt, als Change-Management-Herausforderung, als betriebswirtschaftliches Risiko. All das passiert gleichzeitig. Halis erinnert sich an den Moment, an dem alles zusammenkam: „Das Anspruchsvollste in der letzten Zeit war das Zusammentreffen der Softwareumstellung und des Tagesgeschäftes im Backoffice. In solchen Zeiten ist es essenziell, dass man auf seine Mitarbeiter zählen kann.“ Nicht das System – die Menschen.
Was Tim in Teil 1 beschreibt – die Entscheidung, trotz allem zu wechseln, nicht weil es perfekt erscheint, sondern weil man Vertrauen spürt – das setzt sich in den Teams fort. Die Umstellung ist nicht wegen einer starken Praxisleitung gelungen. Sie ist mit einem Team gelungen, das im laufenden Betrieb zwei Jobs gemacht hat, das Unsicherheit ausgehalten und trotzdem funktioniert hat. Der Radwechsel bei voller Fahrt kam nicht von oben. Er wurde von allen gleichzeitig gedreht.
Bildquelle: Ricardo Gomez Angel, Unsplash
