Die Übergabe der eigenen Praxis ist kein einfacher Verwaltungsakt, denn er leitet das Ende der Berufslaufbahn ein. Für die Nachfolgerin oder den Nachfolger ist es umgekehrt oft die größte unternehmerische Entscheidung ihrer Laufbahn. Zwischen diesen beiden Perspektiven liegt in Deutschland derzeit eine Kluft, die sich Jahr für Jahr weiter öffnet: Eine große Zahl niedergelassener Ärztinnen und Ärzte steuert auf das Ruhestandsalter zu, während die nachrückende Generation zwar nicht niederlassungsfeindlich ist, aber andere Erwartungen an Arbeitszeit, Risiko und Organisationsform mitbringt.
Wer eine Praxis übergeben, übernehmen oder als MVZ-Träger einen Sitz sichern will, sollte die aktuelle Marktverschiebung ernst nehmen. Sie lässt sich in Zahlen fassen und hat konkrete Konsequenzen für Kaufpreise, Verhandlungsspielräume und Zeitpläne.
Die ambulante Versorgung wächst auf dem Papier – und schrumpft in der Praxis. Laut Arztzahlstatistik 2025 der Kassenärztlichen Bundesvereinigung stieg die Zahl der Vertragsärzte und -psychotherapeuten auf 191.875 (+1,2 %), die der Hausärzte auf knapp 56.000. Gleichzeitig ging die Zahl der vollen hausärztlichen Sitze um 0,1 % zurück. Mehr Köpfe, weniger Vollzeitäquivalente – ein Muster, das inzwischen fast alle Fachgruppen prägt.
Parallel verschiebt sich das Verhältnis von Selbstständigkeit und Anstellung. Rund 130.000 Ärztinnen, Ärzte und Psychotherapeuten arbeiteten 2025 in eigener Praxis, knapp 60.000 waren angestellt tätig. Ein Jahr zuvor lag die Zahl der Angestellten noch bei etwa 55.600. Das ist keine kurzfristige Schwankung, sondern ein struktureller Trend, der sich seit über einem Jahrzehnt fortsetzt und in den Erhebungen des Bundesarztregisters gut nachvollziehbar ist.
Für die Praxisnachfolge bedeutet das eine doppelte Herausforderung. Zum einen muss ein abgebender Sitz nicht mehr nur einen Nachfolger finden, sondern rechnerisch häufig zwei. Die KBV schätzt den Ersatzbedarf für die kommenden zwanzig Jahre auf rund 25.000 vollzeittätige Ärztinnen und Ärzte, für die etwa 50.000 Nachfolgerinnen und Nachfolger nötig wären. Andererseits konkurrieren Einzelpraxen bei der Suche längst nicht mehr nur untereinander, sondern mit Berufsausübungsgemeinschaften, Kliniken und Medizinischen Versorgungszentren, die als Arbeitgeber auftreten und Sitze übernehmen können.
Wie groß die Versorgungslücke tatsächlich wird, hat das IGES Institut für den Bosch Health Campus in der Studie „Primärversorgung 2035+" berechnet. Waren 2024 bundesweit etwa 4.400 Hausarztsitze unbesetzt, wären es 2040 laut Prognose rund 12.000, wie auch das Deutsche Ärzteblatt berichtet. Fast ein Fünftel der etwa 400 deutschen Kreise gilt dann als hausärztlich unterversorgt, ganz überwiegend im ländlichen Raum, während Großstädte in der Prognose weitgehend versorgt bleiben.
Auf der Käuferseite liefert die gemeinsame Existenzgründungsanalyse von apoBank und Zentralinstitut für die kassenärztliche Versorgung belastbare Werte. Nach der Auswertung von 885 hausärztlichen Gründungen der Jahre 2023 und 2024 bevorzugen 46 Prozent weiterhin die Übernahme einer Einzelpraxis und investieren dafür im Schnitt knapp 200.000 Euro. Bemerkenswert ist die Zusammensetzung: Die Ausgaben für Modernisierung und Ausstattung liegen inzwischen bei 78.000 Euro und haben sich binnen zehn Jahren verdoppelt, also deutlich schneller als die Übernahmepreise selbst. 61 Prozent der Gründerinnen und Gründer zahlen weiterhin höchstens 100.000 Euro Kaufpreis, ein Drittel zwischen 100.000 und 200.000 Euro, acht Prozent mehr als 200.000 Euro.
Regional fällt die Spreizung deutlich aus. Auf dem Land beliefen sich die Gesamtinvestitionen im Schnitt auf 151.700 Euro, in Großstädten auf 205.000 Euro. Trotzdem ließen sich 37 Prozent der Hausärztinnen und Hausärzte in Großstädten nieder, in denen 32 Prozent der Bevölkerung leben, und nur jede zehnte Niederlassung fand im ländlichen Raum statt.
Die Bereitschaft zur Selbstständigkeit ist dabei größer, als die öffentliche Debatte oft nahelegt. In einer Befragung von mehr als 3.200 angestellten Ärztinnen, Ärzten und Psychotherapeuten im Rahmen der KWEX-Studie des Zi gaben fast 40 Prozent der bis 35-Jährigen an, eine eigene Niederlassung zu planen, weitere gut 45 Prozent waren unentschlossen. Als größte Hürden wurden die Verfügbarkeit von Praxispersonal, der Aufwand für die Digitalisierung und die Vereinbarkeit von Beruf, Familie und Privatleben genannt. Wer bereits gegründet hat, zieht überwiegend eine positive Bilanz: 77 Prozent der neu Niedergelassenen würden sich laut KWEX-Niedergelassenenbefragung erneut so entscheiden.
Daraus lässt sich folgern, dass die die erschwerte Nachfolgesuche weniger durch ein Motivationsproblem als ein Passungsproblem bedingt ist. Junge Ärztinnen und Ärzte scheuen nicht die Verantwortung, sondern das Bündel aus administrativer Last, Personalrisiko und Standortbindung, das an eine klassische Einzelpraxis geknüpft ist. Die Zahl der Unentschlossenen ist hoch, und genau in dieser Gruppe entscheidet sich, ob ein Sitz nachbesetzt wird oder verfällt.
Hinzu kommt ein ökonomischer Zusammenhang, der Abgeberinnen und Abgeber häufig überrascht. Der Kaufpreis einer Praxis bemisst sich am nachhaltig erzielbaren Ertrag, nicht am investierten Lebenswerk. Steigen gleichzeitig die notwendigen Modernisierungsausgaben, sinkt der Betrag, den eine Übernehmerin für den ideellen Wert aufwenden kann, ohne die Gesamtfinanzierung zu gefährden. Eine Praxis mit veralteter IT, unrenovierten Räumen und ungeklärter Mietsituation ist deshalb nicht nur schwerer zu verkaufen, sie ist auch systematisch weniger wert. Die Kostenentwicklung in den Praxen, die das Zi-Praxis-Panel regelmäßig erhebt, verstärkt diesen Effekt zusätzlich.
Auch Bürokratie und Zeit können zu weiteren Hindernissen werden, denn die Nachbesetzung eines Vertragsarztsitzes in einem gesperrten Planungsbereich läuft über ein Ausschreibungsverfahren nach § 103 SGB V. Der Zulassungsausschuss kann den Antrag ablehnen, wenn eine Nachbesetzung aus Versorgungsgründen nicht erforderlich ist. Wer erst wenige Monate vor dem geplanten Ausstieg beginnt, verliert Verhandlungsmacht und im ungünstigen Fall den Sitz.
Für abgebende Praxisinhaberinnen und Praxisinhaber hat sich ein Vorlauf von drei bis fünf Jahren bewährt. In dieser Zeit lassen sich Betriebswirtschaft, Mietvertrag, Personalstruktur und IT so ordnen, dass die Praxis übergabefähig ist. Eine frühzeitige, unabhängige Bewertung schafft eine realistische Preiserwartung und verhindert die häufigste Ursache gescheiterter Verhandlungen, nämlich stark auseinanderliegende Vorstellungen über den ideellen Wert. Die Kassenärztlichen Vereinigungen bieten dafür strukturierte Beratung an, etwa auf den Themenseiten zur Praxisabgabe und Nachbesetzung.
Ebenso wichtig ist Flexibilität bei der Übergabeform. Die apoBank-Analyse zeigt, dass jede fünfte Überführung einer Einzelpraxis in eine Berufsausübungsgemeinschaft mit hälftigen Zulassungen erfolgt. Die Abgeberin bleibt zunächst beteiligt, die Übernehmerin trägt nicht sofort die volle Verantwortung für Führung und Personal. Für beide Seiten sinkt das Risiko, und die Patientenbindung bleibt erhalten. Wer dagegen ausschließlich die vollständige Übergabe zu einem Stichtag anbietet, schließt einen erheblichen Teil des Bewerberfeldes aus.
Für Kliniken, MVZ und Praxisverbünde, die Sitze sichern wollen, liegt der entscheidende Hebel in den genannten Hürden. Verlässliche Arbeitszeitmodelle, eine funktionierende digitale Infrastruktur und vor allem ausreichend qualifiziertes Praxispersonal wirken stärker als jede zusätzliche Vergütungskomponente. Wer Weiterbildungsassistentinnen und -assistenten früh einbindet, etwa über die Förderung der Weiterbildung in der ambulanten Versorgung, baut sich seine Nachfolge selbst auf. Nach den Zi-Daten ist die Kassenärztliche Vereinigung für fast jede dritte Person mit Niederlassungsabsicht die erste Anlaufstelle, was den Wert früher und sichtbarer Kontakte unterstreicht.
Nicht zuletzt sollten Übernehmerinnen und Übernehmer die Investitionsplanung realistisch aufsetzen. Wer den Kaufpreis kalkuliert, aber die inzwischen typischen 78.000 Euro für Modernisierung und Ausstattung übersieht, gerät im zweiten Jahr in Liquiditätsprobleme. Regionale Förderprogramme der Kassenärztlichen Vereinigungen, insbesondere in unterversorgten Gebieten, können diese Lücke spürbar verkleinern.
Um die Sachlage etwas greifbarer darzustellen, folgendes Beispiel: Ein hausärztlich tätiger Internist in einer Kleinstadt in Niedersachsen begann vier Jahre vor dem geplanten Ausstieg mit der Vorbereitung. Er modernisierte Praxisverwaltungssystem und Anmeldung, verlängerte den Mietvertrag mit Option und stellte eine Weiterbildungsassistentin ein. Nach Abschluss ihrer Facharztprüfung übernahm sie zunächst eine hälftige Zulassung, zwei Jahre später die gesamte Praxis. Die Übergabe kam ohne Ausschreibung eines faktisch verwaisten Sitzes aus, und der Patientenstamm blieb weitgehend stabil.
Anders verlief es bei einer Facharztpraxis in einer westdeutschen Großstadt, deren Inhaber die Nachfolge erst acht Monate vor dem gewünschten Ruhestand anging. Die Preisvorstellung lag rund 40 Prozent über dem ertragsbasierten Wert, die Räume waren seit den 1990er-Jahren unverändert, und der Mietvertrag lief in zwei Jahren aus. Nach zwei gescheiterten Verhandlungen ging der Sitz an ein MVZ, zu einem Preis deutlich unterhalb der ursprünglichen Erwartung. Beide Fälle unterscheiden sich weniger in der Fachrichtung als im Vorlauf.
Letztlich wird die Praxisnachfolge in den kommenden zehn Jahren wesentlich darüber entscheiden, wie flächendeckend die ambulante Versorgung in Deutschland bleibt. Die Datenlage ist eindeutig: Der Ersatzbedarf steigt, die verfügbare Arztzeit sinkt, und die Investitionsanforderungen an Übernehmerinnen und Übernehmer wachsen schneller als die Kaufpreise. Zugleich ist die grundsätzliche Bereitschaft zur Niederlassung in der jungen Generation vorhanden, während auch die Mehrheit der Gründerinnen und Gründer ihre Entscheidung nicht bereut.
Was fehlt, sind passende Übergänge. Teilzulassungen, kooperative Strukturen, entlastete Verwaltung und eine funktionierende Personalausstattung sind die eigentlichen Stellschrauben. Für Praxisinhaberinnen und Praxisinhaber heißt das vor allem eines: früh anfangen, realistisch bewerten und die Übergabe so gestalten, dass sie zur Lebensplanung der nächsten Generation passt. Wer das tut, findet auch 2026 noch eine Nachfolge.