Darum hören unsere Patienten nicht auf uns

Darum hören unsere Patienten nicht auf unsUnser Verhalten zu verändern fällt schwer – selbst wenn das Leben davon abhängt. Tragen Mediziner zum Gelingen von Veränderung bei oder verurteilen sie die Patienten womöglich ungewollt zum Scheitern? Es ist kein seltener Anblick: Frisch beinamputierte Patienten sitzen vor der Klinik in ihrem Rollstuhl. Sie genießen die Sonne. Und ziehen an ihrer Zigarette. Wir sehen fassungslos zu und fragen uns, warum Menschen sich nicht ändern, obwohl die Schäden ihres Verhaltens so offensichtlich sind? Sie scheinen beratungsresistent zu sein, obwohl ihr Leben davon abhängt. Würden Sie Ihr Verhalten ändern oder lieber sterben? Natürlich würden man sofort alles ändern, das sagen die meisten. Alle Studien sprechen dagegen. Von 10 Patienten, die sich nach lebensbedrohlichen Diagnosen grundlegende Veränderungen vornehmen, gelingt es nur einer Person, eine neue gesunde Lebensweise länger als einen Monat durchzuhalten. 90 Prozent der Menschen scheitern. Selbst Patienten, die nach dem dritten Herzinfarkt eindringlich ermahnt werden, endlich zu handeln, schaffen es meistens nicht. Auch auf der Führungsetage kommt es vor, dass Warnsignale und wohlgemeinte Ratschläge einfach ignoriert werden. Erste Anzeichen für Burnout? Nicht schlimm, weiter geht’s. Die Kollegen kündigen reihenweise? Kein Grund, mein Verhalten in Frage zu stellen. Veränderungen dauerhaft erreichen Es gibt Methoden, mit denen man Veränderungen anhaltend erzielen kann. In einer Studie wurden Patienten untersucht, die kurz vor einer Bypass-OP standen, weil ihr Herz nicht mehr mit Übergewicht, Diabetes und mangelnder Bewegung fertig wurde. 80 Prozent der Teilnehmer konnten dabei grundlegende Veränderungen ihrer Lebensweise erreichen und hatten diese drei Jahre später beibehalten. In der Studie wurde auf viele klassische Vorgehensweisen verzichtet, während andere Methoden zur Anwendung kamen (die drei „R“, siehe unten). Was können wir tun, um aus den 90 Prozent, die am Veränderungsvorhaben scheitern, eine Erfolgsquote von 80 Prozent zu machen? Was könnten wir im Krankenhaus anders machen? Und was könnten wir im Hinblick auf unser Führungsverhalten und dem Erreichen eigener Ziele daraus lernen? Mit diesen Fragen beschäftigt sich Alan Deutschman in seinem Buch „Change or Die“. Ein Großteil der Kosten im Gesundheitswesen, so Deutschman, entstehen durch die Behandlung der folgenden fünf Verhaltensweisen:

Wir trinken zu viel.

Wir rauchen zu viel.

Wir essen zu viel.

Wir bewegen uns zu wenig.

Wir haben zu viel Stress.

Die Medizin erspart und Veränderung Zum Glück hat die Medizin viele Therapien entwickelt, um den daraus resultierenden Problemen zu begegnen. Wir haben Stents erfunden und wissen, wie man Bypässe legt. Wir können den Blutdruck senken, den Magen verkleinern, Insulin spritzen und Hüftgelenke ersetzen. Wozu sollten Patienten da noch ihr Verhalten ändern? Nach jeder Durchführung dieser Maßnahmen besuchen wir pflichtgemäß den Patienten, um ein ernstes Gespräch mit ihm zu führen. Der Patient liegt zum ersten Mal seit Monaten wieder schmerzfrei im Bett und verehrt den Chirurgen wie einen Halbgott. Und dieser gibt sich alle Mühe, den Patienten für eine gesündere Lebensweise zu gewinnen. Aber nach dutzenden solcher Gespräche glauben die meisten Mediziner selbst nicht mehr an den Sinn ihrer Bemühungen. In seinem Buch analysiert Deutschman die Gründe, warum Menschen ihre Verhaltensweisen nicht ändern. Wodurch wird Veränderung behindert, wodurch gefördert? Glaubt man den Ergebnissen, tragen wir Mitschuld am Scheitern unserer Patienten. Dem Tod ins Auge geblickt In der Notaufnahme begegnen wir Patienten, die nach einem schmerzhaften Herzinfarkt den Tod vor Augen haben. Sie haben Angst und sind bereit, allen Ratschlägen zu folgen. Ärzte, Psychologen und Pflegekräfte nutzen die Gunst der Stunde, um dem Patienten eindrücklich die Auswirkungen ihrer folgenschweren Lebensgewohnheiten aufzuzeigen. Die weiteren Konsequenzen werden dramatisch dargestellt und mit Studien untermauert, um die Motivation zu erhöhen, wirklich etwas zu verändern. Laut Deutschman bewirkt dieses Vorgehen aber das genaue Gegenteil: Es verhindert Veränderung. Drei Dinge, die Veränderung behindern Laut Deutschman sind es die drei „F“, die Änderung behindern: Facts, Fear und Force.

Fakten zu betonen, bewirkt keine Veränderung. Jeder Raucher weiß, dass sein Verhalten tödlich ist und es hindert ihn nicht am Rauchen. Würden mehr Fakten tatsächlich helfen, hätten die meisten durch die neuen Warnhinweise auf den Verpackungen das Rauchen aufgegeben. Am Krankenbett dem Patienten mehr Fakten zu präsentieren ist sinnlos.

Angst erzeugen: Da werden nach der OP die weiteren Folgen drastisch geschildert, um dem Patienten Angst zu machen. „Wenn Sie ihr Verhalten nicht ändern, wird Ihr weiteres Leben so aussehen …“ Kurzfristig beeindruckt das Patienten, nach wenigen Wochen ist die Angst verflogen und die warnenden Worte sind vergessen. Niemand konfrontiert sich freiwillig ständig mit dem drohenden Tod.

Zwang anwenden: Wenn Fakten und Angst nicht helfen, dann Zwang? Ändert der Patient sein Verhalten nicht, bekommt er keine Behandlung mehr. So der Vorschlag einiger Politiker. Druck führt oft dazu, dass Menschen sich kurzfristig unterordnen, um die Bestrafung zu vermeiden. Aber sie verändern ihr Verhalten nicht. Sie unterdrücken es nur, bis der Druck von außen wieder nachlässt.

Drei Dinge, die Veränderung fördern Diese bezeichnet Deutschman als die drei „R“: Relate, Repeat und Reframe:

Bezugsgssystem finden (Relate): Veränderung kann man eher schaffen, wenn man umgeben ist von Menschen, die an einen glauben, einen unterstützen und ein wenig „Kontrolle“ ausüben. In Studien hielten Tumor-Patienten, die gemeinsam in einer Selbsthilfegruppe waren, die Behandlung eher durch als solche, die ohne Unterstützung durch eine Gruppe die Therapie machten. In Gruppen unterstützen sich Patienten gegenseitig. Sie machen sich Mut, helfen bei Zweifeln und spüren jeden auf, der nicht mehr zu den Gruppentreffen erscheint. So bringen Mitglieder der „Anonymen Alkoholiker“ notfalls ein rückfälliges Gruppenmitglied persönlich in die Klinik, um das weitere Trinken zu unterbinden.

Wiederholungen einplanen (Repeat): Es reicht nicht, sich eine Veränderung einmal vorzunehmen oder einmal einen Kurs zu besuchen. Der Betroffene muss sich – vor allem in den ersten Wochen – immer wieder ins Bewusstsein rufen, was er sich vorgenommen hat und warum es sich lohnt, dran zu bleiben. Ein „Pate“, der immer wieder erinnert, kann dabei helfen. Wichtig ist dabei, nicht ständig an die drohenden Schäden zu erinnern, sondern die Chancen zu betonen, die sich durch Verhaltensänderungen ergeben.

Routinen aufbauen (Reframe): Ziel ist es, neue Denk- und Verhaltensweisen in die tägliche Routinen zu integrieren. Das neue Verhalten muss so selbstverständlich werden wie das abendliche Zähneputzen. Oft gelingt das, indem man neue Verhaltensweisen an bereits bestehende Routinen koppelt. Das hilft, sie fest im Verhaltensrepertoire zu integrieren.

Aufklärungsgespräche oder Patientengruppen folgen viel zu häufig den drei „F“. Statt Fakten zu predigen, Angst zu erzeugen und mit Drohungen zu arbeiten, können wir mehr bewirken, wenn wir anders vorgehen. Wir sollten Patienten ermutigen, sich Selbsthilfegruppen anzuschließen oder Bezugspersonen zu benennen, die bei der Umsetzung von Veränderung unterstützen. Auch „soziale Kontrakte“ können helfen, die Selbstverpflichtung zu erhöhen. Bei jeder Gelegenheit sollten wir die Vorteile der Veränderung und deren Machbarkeit betonen. Wir müssen die Zuversicht ausstrahlen, dass die Veränderungen gelingen können. „Sie schaffen das!“ muss unsere Botschaft lauten. Natürlich nur, wenn wir auch selbst daran glauben, dass unser Patient es schaffen kann. Wir sollten Patienten anleiten, überschaubare und konkrete Veränderungen in den Alltag zu integrieren und Routinen aufzubauen. Dabei konzentrieren wir uns auf kurzfristig erreichbare Ziele, die zum Dranbleiben motivieren. Eine kleine Änderung, die durchgehalten wird, ist sinnvoller als der ganz große Plan, der nach einer Woche wieder aufgegeben wird. Und was können Führungskräfte daraus lernen? Was für Patienten gut ist, kann für Führungskräfte nicht schlecht sein. Denn auch im im beruflichen Alltag nehmen wir uns Veränderungen vor, die wir dann nicht umsetzen. Wir brauchen nicht warten, bis die Probleme so groß werden, dass wir nur noch im Krisenmodus zum Reagieren gezwungen sind. Ein Großteil der Kollegen, die ihre Stelle kündigen, tun es aus einem Grund: Sie kommen mit den Führungs- und Kommunikationsstil ihres Vorgesetzten nicht zurecht. Viele Chefs erkennen ihre eigenen Schwächen eigentlich und sie wissen, wie wichtig es ist, Kollegen nicht zu verlieren. Nach dem Besuch des Führungsseminars nehmen sie sich viel vor. Und schon in der nächsten Visite ist alles wieder vergessen. Könnten die Methoden, die 80 Prozent der Herzpatienten geholfen haben, auch bei Führungskräften dauerhafte Veränderungen bewirken?

Repeat: Mit dem Besuch eines Kurses oder dem Lesen von Artikeln ist es nicht getan. Möchte man ein neues Verhalten dauerhaft einüben, muss man sich immer wieder mit dem Thema beschäftigen und sich vor Augen führen, was man sich vorgenommen hat und warum. Dabei ist es besser, sich kleine Veränderungen vorzunehmen und diese immer wieder zu üben.

Reframe: Wir alle haben Routinen wie die regelmäßige Besprechung, die Visite oder das Putzen der Zähne. Wie können auch die neuen Verhaltensweisen so zur Routine werden? Können alte und neue Routinen gekoppelt werden, bis sie genauso selbstverständlich geworden sind?

Relate: Auch Führungskräfte können davon profitieren, ein Netzwerk aufzubauen und eine Gruppe zu besuchen, in der sie Unterstützung finden und andere unterstützen können. In Lerngruppen motivieren sich Teilnehmer gegenseitig, den Lernstoff zu schaffen. Eine Gruppe zur kollegialen Beratung kann Feedback geben und bei der Etablierung neuer Verhaltensweisen helfen. In Mastermind-Gruppen können sich Gleichgesinnte gegenseitig unterstützen und Erfahrungen austauschen.

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